martes, 21 de julio de 2009

Reglas de la delegación

Concepto de la delegación

Ya que la administración es “hacer a través de otros” necesariamente requiere de la delegación: “Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces”.

Beneficios de la delegación

a) Nos permite quitarnos de detalles, para preocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia.

b) Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporción geométrica, ya que el jefe, descargado de detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: hacer planes, estudiar alternativas, tomar decisiones, analizar controles, etc.

c) Favorece la especialización, ya que se suele delegar por funciones específicas: de hecho la división básica en ventas, producción, finanzas, personal, etc., implica delegación en cada uno de estos campos.

d) Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad: un jefe de alto nivel, generalmente no conoce todos los detalles del problema; en cambio sí los suele conocer el jefe inferior.

Desventajas de la delegación

1. Puede hacer perder control

2. Puede hacer perder unidad de mando

3. Puede engendrar falta de uniformidad.

Especies de delegación

1. Puede ser, ante todo, general y concreta, según que se dé para todas las actividades de una división, departamento o sección para que se nombra al jefe, o sólo para determinadas actividades o funciones que existen en esas unidades de organización.

2. Puede ser temporal o ilimitada, según que se comunique por sólo un período determinado de tiempo.

3. Puede ser lineal, funcional o staff, según que se dé autoridad como jefe único sobre un grupo; o bien como autoridad que se comparte con otros jefes sobre el mismo grupo; o bien como nombramiento que se da sin autoridad formal, sino sólo la que se obtenga a base de la capacidad que se muestre, el prestigio que se adquiera y el convencimiento que se logre.

4. Puede ser individual y colectiva, según que se comunique a una sola persona o aun comité.

5. Puede ser delegable o indelegable, según que la persona que recibe la delegación de autoridad, pueda a su vez delegarla a otros jefes inferiores, o carezca de esta facultad.

Reglas de la delegación

1. Debe fijarse controles apropiados por cada grado de delegación que se realiza.

2. Debe delegarse con base en las políticas y las reglas.

3. Debe evitarse la delegación por ensayo y error.

4. Cuanta mayor delegación exista, más se requiere mejorar la comunicación.

5. La delegación requiere preparación del delegado.

6. Debe delegarse gradualmente.

7. Debe adiestrarse a los jefes delegados.

8. Debe delegarse tan pronto como se observa que el “tramo de control” empieza a entorpecer las decisiones.

Sistemas de delegación

Son fundamentalmente dos:

a) La delegación general: en este sistema se concede a cada jefe la autoridad en el departamento, sección etc., que se le encomiendan, y se señalan los casos de excepción en los cuales no puede decidir, sino que requiere someterlos a sus jefes para que éstos decidan.

b) Delegación sobre funciones concretas: en este segundo sistema, se le señalan al jefe los aspectos concretos en que puede y debe decidir, y queda establecido que, en todos los demás que puedan presentarse, deberá acudir a los jefes superiores para que decidan.

Fuente: Agustín Reyes Ponce Administración de Empresas

Relaciones públicas

Me encontre este video en Youtube, donde se esplica cual es la misión de las relaciones Públicas

viernes, 17 de julio de 2009

Auxiliares técnicos del mando

Agustín Reyes Ponce, nos dice que el mando es algo esencialmente humano: si se funda en autoridad jurídica, su fuerza descansa en la obligación de obedecer y el correlativo derecho de mandar; si se basa en la autoridad moral, su eficiencia depende de la capacidad que tengan los jefes para convencer.

Disciplina

La disciplina consiste en el mantenimiento del orden o su restitución por dos medios:

1. El convencimiento

2. El anuncio de una sanción

De esta manera surgen dos tipos de disciplina

Disciplina positiva

Para Mary Parker Follet es, “el autocontrol organizado”

Para Agustín Reyes Ponce es, “el orden que se obtiene por la obediencia espontánea a las reglas, debido a los sistemas que facilitan y favorecen el auto-control”

Anteriormente se aplicaba mucho más la disciplina negativa, es decir, las sanciones los castigos.

Son medios de las disciplina positiva

1. La promulgación clara y permanente de las normas que deben observarse. Por ejemplo la difusión de políticas, manuales de departamento, reglamento interior, etc.

2. Los medios que impiden físicamente la violación de una norma, más bien que la prohibición, que muchas veces sólo incita a saltarla. Por ejemplo en vez de poner letreros de prohibición de paso, cerrar ese paso físicamente.

3. La participación de quienes han de obedecer esa orden

4. El involucrar en la orden el por qué de la misma, no como solicitud de aprobación, sino como factor que muestre su importancia.

5. Hacer la norma un hábito, ya que el cambio ayuda a romper las reglas.

Las recompensas

Es evidente que si una persona subordina su actividad e intereses a otros intereses por el bien de estos, es porque espera participar de algún modo, además de una recompensa por dicha participación.

Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituya un permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los diferentes sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etcétera) actúan como un medio de buscar cooperación: por ello ha tomado tal importancia la Administración de sueldos y salarios.

Las recompensas extraordinarias, como cualquier estimulante debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden la eficacia. En principio, parece mejor establecer un sistema que automáticamente concedan esas recompensas al mayor, esfuerzo, cuidado, ahorro, etcétera, que otorgarlas por mera apreciación, porque en este último supuesto, puede darse lugar a favoritismos.

Disciplina negativa: Sanciones y castigos

Son los medios auxiliares del mando menos recomendados, pues implican forzosamente una confesión tácita de que la disciplina ha fallado, al tener que acudirse a la negativa.

Para que sus defectos se eviten en lo posible, debe proveerse a que:

1. Los castigos no lesionen la dignidad personal.

2. Que en su aplicación se procure, más que ningún otro caso, la impersonalidad.

3. Que busque el efecto medicinal y preventivo más que el vindicativo o de justicia.

4. Que exista una graduación al aplicarlos, comenzando por lo más leves, y dejando los graves para el último.

5. Que sean medidas extremas, usadas cuando las demás no hayan dado resultado, o que la falta sea de tan extrema gravedad que, de no sancionarse de inmediato, produciría daños muy graves.

6. Que se medite antes de aplicar una sanción, pues una vez notificada no debe retractarse.

Fuente: Reyes Ponce, Agustín. Administración de empresas

Proceso de toma de decisiones

El reglamento interior de trabajo

Un aspecto en el que tiene el Departamento de Personal un papel principal, es el Reglamento Interior del Trabajo, no sólo en lo que se refiere a su redacción y aprobación, sino también en la aplicación cotidiana del mismo.

A decir verdad, si se estudia lo que nuestra Ley Federal del Trabajo, otras legislaciones, y los actores del Derecho Laboral enseñan sobre dicho reglamento, surge cierta sospecha de que, por esforzarse en darle un enfoque exclusivo, o al menos preferentemente jurídico, no acaban de ver su verdadera naturaleza.

Nuestra reciente ley (1 de abril de 1970), los define en su Art. 422 como “El conjunto de disposiciones obligatorias para los trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento” (Pág. 77 del archivo compartido). En realidad, tal definición podría ser aplicable de algún modo al contrato colectivo, al menos en sus primeros efectos.

La razón de lo anterior es clara: toma como base lo jurídico, olvidando lo administrativo. Prueba de lo anterior es el hecho de que en el mismo artículo se establezca que: “no son materia del reglamento las normas de orden técnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecución del trabajo” (análisis de puestos). Lo que quiso evitar la ley, es que pudieran quedar a las resoluciones de una comisión mixta, aspectos que la misma Ley reconoce le pertenecen a la autoridad del empleador.

La Ley Federal del Trabajo señala como elementos propios de reglamentación:

1. Horas de entrada y de salida

2. Tiempo para las comidas

3. Períodos de reposo durante las jornadas

4. Días y horas fijadas para la limpieza del establecimiento, maquinaria, etc.

5. Días y lugares de pago.

6. Normas para el uso de sillas en casas comerciales, oficinas, restaurantes, etc.

7. Normas de prevención de riesgos.

8. Labores insalubres y peligrosas.

9. Forma y tiempo de realizar exámenes médicos.

10. Permisos y licencias.

11. Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación.

12. Las demás normas necesarias y convenientes, de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento, para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajador.

Para la formulación del Reglamento interior de trabajo el Artículo 424 de la Ley Federal del Trabajo señala:

En la formación del reglamento se observarán las normas siguientes:

I. Se formulará por una comisión mixta de representantes de los trabajadores y del patrón;

II. Si las partes se ponen de acuerdo, cualquiera de ellas, dentro de los ocho días siguientes a su firma, lo depositará ante la Junta de Conciliación y Arbitraje;

III. No producirán ningún efecto legal las disposiciones contrarias a esta Ley, a sus reglamentos, y a los contratos colectivos y contratos-ley; y

IV. Los trabajadores o el patrón, en cualquier tiempo, podrán solicitar de la Junta se subsanen las omisiones del reglamento o se revisen sus disposiciones contrarias a esta Ley y demás normas de trabajo.

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Por otra parte, el reglamento Interior de Trabajo no debe ser una mera repetición de las disposiciones del Contrato colectivo de trabajo, ni menos aun una determinación de los detalles técnicos que pertenecen a la esencia de cada trabajo, los que toca al patrón fijarlos en el Análisis de Puestos, al cual se adhieren el trabajador o el sindicato al celebrar el contrato de trabajo, aceptando en él estos análisis; es más bien el conjunto de condiciones administrativas que, de común acuerdo, formulan las parte para prevenir y resolver conflictos en el futuro.

Fuente: Reyes Ponce, Agustín: Administración de Personal y Ley Federal del Trabajo

martes, 14 de julio de 2009

RELACIONES CON LA COMUNIDAD Y LOS MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN (Parte1)

 

Relaciones con la comunidad

Importancia de estas relaciones

Por comunidad reconoceremos aquel grupo de personas que viven en la misma zona localidad en la que está establecida la organización, y que tienen intereses similares.

Es indudable que las organizaciones dependen cada vez más de la cooperación y aprecio del público del cual son vecinas, y viceversa. Una empresa comercial o industrial, o cualquier otro tipo de organización, no podrá subsistir y mucho menos prosperar si cuando lo requiera la comunidad no le suple mano de obra, proveedores, financiadores, servicios públicos adecuados, etcétera, si no tiene la aceptación y simpatía del público comunitario. A su vez, una comunidad no podrá desarrollarse a buen ritmo si no cuenta con organizaciones que contribuyan a ese desarrollo siendo fuente de empleo, generando impuestos, promoviendo el comercio, etc.

Las relaciones con la comunidad que promuevan un beneficio mutuo forman parte de los objetivos sociales que debieran tener todas las organizaciones.

La planeación de las relaciones con la comunidad debe iniciarse por conocer a ésta.

Las comunidades, al igual que los individuos, presentan diferentes características a raíz de que difieren en sus necesidades y gustos.

Para poder aspirar al éxito, las relaciones con la comunidad deberán ser planeadas teniendo siempre en cuenta las características peculiares de la misma. Así pues, el paso inicial para la planeación de estas relaciones debe ser investigar las formas de pensar prototipo de la comunidad, sus primordiales intereses y necesidades, sus más arraigados problemas y anhelos, quiénes son sus líderes que influyen más en la opinión pública, y demás características de relevancia.

Evitar la contaminación del ambiente y otras molestias a la comunidad

Como parte de sus políticas de buena vecindad, la organización no deberá esperar a que el gobierno la obligue a tomar medidas tendientes a evitar la contaminación ambiental, sino que deberá iniciarse motu proprio.

Existe además otro tipo de molestias a la comunidad, que también deberá tratarse de eliminar o al menos disminuir, tal es el caso de los ruidos y olores desagradables.

Es muy posible que en ocasiones estas medidas podrán resultar costosas; en otras, los costos quizá sean mínimos, pero de cualquier caso, al protegerse con ellas las relaciones con la comunidad (en la cual están incluidos el gobierno, clientes, inversores, etc.) los gastos se amortizarán.

Mantener correctamente informados a los líderes de la opinión pública comunitaria

Existen diversas personas que llegan a ejercer gran influencia en la formación de la opinión pública de la comunidad; por ejemplo: algunos editores, periodistas, locutores, profesores, funcionarios públicos, líderes o dirigentes de asociaciones, sacerdotes, etc. Se debe tratar de localizarles pero no con el fin de pretender inducirles a que sirvan a los intereses de la organización hablando bien de ella ante el público, sino simplemente para proporcionarles informaciones correctas y veraces acerca de la empresa, tratando de evitar de esta manera que se propaguen rumores u opiniones acerca de la misma, basados en datos falsos o desvirtuados.

Se podrá hacer llegar información sobre la organización a los líderes de la opinión pública valiéndose de diversos medios, tales como el envío por correo de publicaciones de la empresa, así como invitación de visitas a la misma.

Localizar estos líderes de la opinión es pues una tarea que requiere una investigación.

viernes, 10 de julio de 2009

RELACIONES LABORALES

Por relaciones laborales debemos entender todas aquellas actividades que se realizan para el ajuste permanente de las relaciones jurídicas de trabajo.

En algunos casos, las Relaciones Laborales son llevadas específicamente por una sección que se llama precisamente “Relaciones Laborales, Relaciones de Trabajo”, “Departamento del trabajo” u otros nombres similares.

Es indiscutible los derechos y obligaciones de los trabajadores se fijan en el contrato colectivo o individual de trabajo. Pero también lo es que las normas de estos instrumentos jurídicos, jamás podrán prever todas las posibilidades de su aplicación, por lo que se hace necesaria la adaptación de dichas normas a los casos y circunstancias concretas en las que deben aplicarse.

Por perfecta que sea la redacción de un contrato de trabajo, ningún hombre es capaz de haber previsto todas sus posibilidades de aplicación, con mayor razón ocurre esto dada la forma en que suele celebrarse el contrato de trabajo.

Su ámbito

Entre los aspectos fundamentales que comprenden las relaciones laborales, mencionaremos las siguientes:

1. La contratación de trabajo, colectiva o individual.

2. La tramitación de quejas.

3. El ajuste permanente de la contratación individual.

4. La formulación y aplicación del reglamento interior de trabajo.

La contratación colectiva e individual

La ley federal del trabajo, define el contrato colectivo de la siguiente manera:

Contrato colectivo de trabajo es el convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones; uno o varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe prestarse en una o unas empresas establecidas.

Es necesario para la adecuada administración de personal, tener en cuenta que los sindicatos, por medio de la contratación colectiva, van a condicionar dicha administración en una forma importante y trascendente.

Contenido del contrato de trabajo

La Ley Federal del Trabajo, en su Artículo 25 expone:

Artículo 25.- El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener:

I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón;

II. Si la relación de trabajo es por obra o tiempo determinado o tiempo indeterminado;

III. El servicio o servicios que deban prestarse, los que se determinarán con la mayor precisión posible;

IV. El lugar o los lugares donde debe prestarse el trabajo;

V. La duración de la jornada;

VI. La forma y el monto del salario;

VII. El día y el lugar de pago del salario;

VIII. La indicación de que el trabajador será capacitado o adiestrado en los términos de los planes y programas establecidos o que se establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en esta Ley; y

IX. Otras condiciones de trabajo, tales como días de descanso, vacaciones y demás que convengan el trabajador y el patrón.

Forma

Los contratos colectivos podrán establecer la organización de comisiones mixtas para llevar a cabo diversas funciones sociales y económicas. No tiene la categoría de contrato aquel documento que omita la determinación de salarios. Deberá concertarse en condiciones iguales, cuando menos anterior en vigor y nunca en condiciones menos favorables para los trabajadores.

Las partes en los contratos colectivos.

Las partes que intervienen en los contratos colectivos son dos:

a) Los representantes legítimos del interés profesional de los trabajadores, y

b) Los representantes legítimos de los intereses del patrón, empresa o establecimiento.

jueves, 9 de julio de 2009

TIPOS DE AUTORIDAD

Suelen distinguirse cuatro tipos de autoridad: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha; los dos últimos forman más bien la autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos, etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.

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1.- Autoridad formal es aquella que se recibe de un jefe superior para ser ejercida sobre otras personas o subordinados.

La autoridad formal debe constituir necesariamente una cadena que, en último término, descanse en la persona (física o moral) de quien se deriva toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de esa cadena, haría nulo el ejercicio de dicha autoridad.

La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: la autoridad lineal, o funcional, según que se ejerza sobre una persona o grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones distintas.

2.- Autoridad operativa es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones. Por ejemplo, autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto, etcétera.

Obviamente, estas decisiones deben ser respaldadas y de algún modo obedecidas por otras personas; pero directamente este tipo de autoridad se ejerce sobre actos, y no sobre personas, al contrario de lo que pasa con la autoridad formal, la que directamente recae sobre las personas, aunque el resultado de su ejercicio sea la realización de ciertos actos.

3.- Autoridad técnica es aquella que se tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista, del técnico, o del experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia.

Esta autoridad (como ocurre en la vida ordinaria como la del médico, el abogado, del contador, etc., cuyas prescripciones se siguen y obedecen) descansa más que en la comunicación que se nos haya hecho de esa autoridad, en la aceptación y convencimiento de lo recomendado. Es, por lo tanto, la que fundamentalmente sostiene a los jefes staff.

4.- Autoridad personal es aquella que poseen ciertos hombres en razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etcétera, que los hacen adquirir un ascendiente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal ninguna. Prácticamente se identifica como liderato (leadership), problema que tanto apasiona actualmente para su estudio a la mayor parte de Universidades y centros de estudios sociales.

La autoridad formal y operativa necesitan robustecerse y complementarse con la autoridad técnica y personal. Cuando se comunican las primeras, pero se carece de conocimientos o personalidad del jefe, se va perdiendo gradualmente la autoridad formal u operativa. Y como los grupos necesitan jefes, suele ocurrir que, correlativamente, se va formando un jefe no designado, por ejemplo alguno de los jefes inferiores, un líder obrero, etc.,) con todos los daños que implica la duplicidad de mando. Muchas veces esa falta de conocimientos o de personalidad en el jefe designado, da lugar también a una lucha entre inferiores por alcanzar predominio.

MEDICINA E HIGIENE INDUSTRIAL

La prevención de accidentes representa la porción más aparatosa, y, en ocasiones, la más importante desde los puntos de vista humano, económico y social. Sin embargo, es indiscutible que se requiere también para la prevención de enfermedades una labor de Medicina Industrial, que puede o no justificar, de acuerdo con el número de trabajadores y de las posibilidades económicas de la empresa, el que se contrate a un médico por tiempo completo, o que sólo se aprovechen eventualmente sus servicios. De todos modos, es indispensable que el Departamento de Personal provea, en una forma o en otra, el asesoramiento y los servicios de un médico con conocimientos especializados en la materia.

Entre las funciones que se le suelen señalar, se encuentran las siguientes:

1. Exámenes de ingreso.

a) Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas

b) Saber si tiene una enfermedad que pueda ser una contradicción para el puesto que se le ofrecía.

c) Enfermedades profesionales

d) Alcoholismo o drogadicción

e) Agudeza requerida en los sentidos

f) Enfermedades crónicas

g) Defectos que le predisponen a los accidentes

h) Salud general

2. Exámenes periódicos al personal.

Deben tener como finalidad estar constantemente enterados de la situación de salud de los trabajadores y empleados, para recurrir a su curación oportuna, prevenir enfermedades y realizar acomodaciones.

3. Registros sobre el estado de salud de cada trabajador.

Estos pueden ser desde los estrictamente necesarios, conforme a la ley, hasta un sistema más detallado, y a la vez útil para aumentar la eficiencia, cuyo costo frecuentemente se ve compensado por el mejoramiento de esta última.

4. Estudio de causas y medios para eliminar la fatiga, las enfermedades profesionales, la monotonía.

Muchas veces son producidos estos elementos por situaciones fisiológicas que competen al médico industrial. Otras veces, puede combinarse con el psicológico industrial para un resultado más eficaz

“Durante la guerra la contribución de la Psicología había sido muy importante, elaborando estrategias para la selección de oficiales, su adiestramiento adecuado y la aplicación de técnicas sobre estudio de puestos y rendimientos.

Los psicólogos industriales también comenzaron a interesarse en los problemas derivados del cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral”.

5. Educación de los trabajadores para primeros auxilio.

En muchas ocasiones la supervivencia de un trabajador, lesionado, puede depender de los primeros auxilios que se le impartan. Debe procurarse que exista un número adecuado de empleados con adiestramiento práctico sobre primeros auxilios, en forma tal, que en todo momento haya, de ser posible, una o más personas que puedan impartirlos.

6. Revisión periódica de las condiciones

a) Sanitarias

b) De ventilación

c) De iluminación

d) De dietas, generales y especiales

e) De los periodos de descanso

7. Índices de frecuencia y de severidad de los accidentes.

Se llama frecuencia al número determinado de accidentes que ocurren en un periodo determinado –ordinariamente un año- y severidad – suele llamársele también a la gravedad- el número de días-hombre perdido por causa de los accidentes.

miércoles, 8 de julio de 2009

Los principios de la dirección

 

El principio de la coordinación de intereses.

“El logro del fin común se hará más fácil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo y aun los individuales, de quienes participan en la búsqueda de aquel”.

La subordinación de las actividades de cada departamento, sección y personal, al fin general, no puede significar en forma alguna la supresión o pérdida de los legítimos intereses de cada persona, ya que, precisamente es para mejor lograr éstos, para lo que se consistió entrar a formar parte de la empresa y subordinar su actividad a ella.

Por ello, comete un grave error quien ejerce el mando con la idea de que la máxima eficiencia se obtiene sacrificando los intereses particulares o individuales en aras del fin general: sólo conseguirá disminuir la colaboración y la coordinación. El gran reto del administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, a base de ver que de esa manera obtienen mejor sus fines particulares.

El principio de la impersonalidad de mando

“La autoridad en la empresa debe ejercerse, más como un producto de una necesidad de todo organismo social, que como resultado exclusiva de la voluntad del que manda”.

Así como es natural la tendencia a mandar e imponer nuestra voluntad sobre los demás, es también igualmente natural nuestra repugnancia a recibir esa imposición de otros. Por ello, cuanto más se impersonalice la orden dicha orden será mejor obedecida.

Principio de la vía jerárquica

“Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante”.

Cuando ocurre esto último, se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, pérdida o debilidad de su autoridad, desconcierto en los subordinados, y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad de mando. Si un jefe superior estableció niveles de jerarquía intermedios, o los necesita o no: si lo primero, debe respetarlos; si lo segundo, debe hacerlos desaparecer.

Cuando ciertas circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de órdenes directamente sin pasarlas a través de los jefes intermedios debe explicarse la razón de haber tomado esta medida excepcional, y notificarla inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la duplicidad del mando.

Principio de la resolución de conflictos

“Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto posible, y del modo que, sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes”.

El conflicto es un obstáculo a la coordinación. Diferir su solución es dejar un elemento que estorba a ésta. Por ello, es mejor resolver conflictos lo más pronto posible, aun cuando la solución no siempre satisfaga a todos: es mejor ese daño, que el de la incertidumbre y permanencia del conflicto. Es pues contrario a la eficacia administrativa, el dejar que los problemas “se resuelvan por sí solos con el transcurso del tiempo”.

Principio del aprovechamiento del conflicto

“Debe aprovecharse el conflicto, para forzar el encuentro de soluciones. Dice Mary Parker Follet, que todo conflicto, como todo rozamiento en el mundo físico, es de hecho un obstáculo a la coordinación, pero puede ser aprovechado.

Divide para ese efecto la forma de resolver los conflictos en tres:

a) Por dominación: cuando una de las partes en conflicto obtiene todo lo que deseaba, con base en la pérdida correspondiente de la otra de sus pretensiones.

b) Por compromiso o conciliación: cuando ambas partes solucionan su conflicto, cediendo cada una, parte de sus pretensiones.

c) Por integración o coordinación: cuando ambas parte logran realizar íntegramente sus pretensiones, aparentemente antagónicas o irreductibles, a base de hacer un replanteamiento del problema, que permite ver que la aparente disyuntiva no es completa lo cual permite encontrar una solución que satisfaga a todos.

viernes, 3 de julio de 2009

Factores del accidente de trabajo

Factores del accidente de trabajo

Para conocer los mejores medios posibles de prevenir los accidentes de trabajo, es indispensable tomar en cuenta los factores que intervienen en el proceso que lleva hasta la lesión o, por lo menos, a las pérdidas, daños, demoras y desperdicios que ocurren en el trabajo, como mengua de la salud del trabajador, y daño económico y administrativo para la empresa.

              En este proceso se dan cinco factores:

Herencia y ambiente

              Es indiscutible que muchas personas traen ya como resultado de la herencia cierta tendencia natural al descuido, ciertas dificultades para la precisión de movimientos, etc.

De igual manera, la educación que recibe puede conducirlos a determinada propensión, a no hacer caso de las advertencias, a no querer soportar las molestias que implican los instrumentos de protección, etc. En muchas ocasiones el ambiente influye en ellos – el mal ejemplo de los compañeros- o lo que es peor de sus supervisores -, las burlas que les hacen, favorecen la multiplicación de accidentes en el trabajo.

Defectos personales

              Aun cuando no sean producto de la herencia ni del ambiente, muchas personas, por su propia manera de ser, o como características de su personalidad, tienden a la nerviosidad, a la timidez, a la excitabilidad, etc., elementos que pueden favorecer también las causas de los accidentes.

 

Actos Inseguros y/o condiciones inseguras

              Indiscutiblemente se trata del factor más importante en el proceso de los accidentes. Los actos inseguros, tales como tomar las herramientas de manera inadecuada; o bien las condiciones inseguras, como por ejemplo, la falta de protección de las máquinas o del uso de los dispositivos de  seguridad, son el factor determinante del accidente.

              Según estudios realizados, el 88% de los accidentes se debe a actos inseguros y el 10% a condiciones inseguras. El 2% restante representa los accidentes inevitables, debido a situaciones totalmente imprevisibles, creadas por lo que en derecho se llama “caso fortuito” o “fuerza mayor” –el primero está constituido por aquellos elementos que, aunque hubieran podido eliminarse no podían preverse; la segunda, por aquellas circunstancias que, aunque puedan preverse, son imposibles de evitar.

Accidente

Está constituido por el hecho momentáneo que produce la lesión de una persona, o por o menos daño, deterioro o desperdicio en la producción, por ejemplo la caída de un objeto o una persona, la ruptura de una palanca, etc.

Lesión

Esta se refiere al daño físico que produce en un trabajador o en otras personas el accidente, fractura, quemaduras, heridas, o aun la misma muerte.

 

Sub Causas que obran en los accidentes

Hemos señalado anterior, que el factor casi determinante de los accidentes de trabajo, son los actos inseguros y/o las condiciones inseguras.

Debemos analizar más detenidamente qué es lo que conduce a que se den esos actos y condiciones inadecuadas.

Se ha determinado que todas las subcausas que influyen, pueden reducirse a tres:

  1. Actitud inapropiada                            “No se quiere”
  2. Falta de conocimientos                            “No se sabe”
  3. Incapacidad física o mental              “No se puede”

Actitud inapropiada

              Las principales razones que suelen influir en el trabajador o sus supervisores inmediatos se resistan a la adopción de las medidas, cuidados y precauciones necesarias para evitar accidentes de trabajo, como las siguientes:

Desobediencia intencional a las instrucciones dadas.- Muchas veces se debe al exceso de confianza, que se basa en el hecho de haber trabajado durante largos años sin sufrir accidentes, sin pensar que éstos pueden presentarse en cualquier momento. Otras veces, el deseo de demostrar una pretendida actitud viril. Otras más, el creer innecesarias, precauciones que no se discutieron con ellos en forma alguna, sino que les fueron impuestas por sus jefes. Estas, y otras muchas razones, conducen con bastante frecuencia a la desobediencia intencionada y consciente de las normas de seguridad, la cual causa accidentes.

Descuido y Distracción.- Muchas veces, por cuestión temperamental, o aun por problemas particulares que confronta en un momento dado, el trabajador sufre accidentes.

Intento premeditado de lesionarse.- No es por desgracia infrecuente que, en forma individual o concertada, los trabajadores busquen producirse determinada lesión leve, o hasta incapacidad parcial permanente, con el fin de gozar de los subsidios, prestaciones y pensiones que la ley otorga.

Intoxicaciones por alcoholismo, drogas, etc.- Muchos de los accidentes se producen por realizar el trabajador sus labores bajo el efecto, por lo menos parcial, de factores de esta naturaleza.

 

Falta de conocimientos

Selección inadecuada.- Muchas veces no se tiene en cuenta al seleccionar al trabajador si posee las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, en forma tal que no le ocurran accidentes.

Adiestramiento Inadecuado.- Quizá dentro de este capítulo, la falla principal se encuentra en no incluir en el adiestramiento inicial todo lo que el trabajador debe saber para lograr seguridad en el desempeño de sus labores.

Carencia de un programa de convencimiento permanente en materia de seguridad industrial.- Otra causa de deficiencias en este aspecto, se funda en que muchas empresas piensan que, con formular un manual o poner algunos carteles de seguridad, ésta habrá de alcanzar su nivel adecuado. Olvidan que, tratándose de una motivación, es indispensable una labor permanente y programada para mantener vivo el interés por la seguridad industrial.

Incapacidad física o mental

Visión defectuosa.- La pérdida gradual de una visión clara y precisa, de la cual el propio interesado no se da cuenta hasta alcanzar cierto grado importante de mala visión, conduce a que no vea partes pequeñas de la máquina, calcule mal las distancias, etc. Muchas veces, defectos tales como el daltonismo, al impedir la distinción de los colores, conduce también a actos inseguros.

Audición defectuosa.- La pérdida del oído, aun cuando sea leve puede ocasionar que un trabajador se dé cuenta tardíamente de una vibración, un chirrido, etc., que son anuncios de un accidente que pudo evitarse a tiempo.

Fatiga.- Muchas veces el cansancio producido en el trabajador, principalmente en obreros que dentro o fuera de la empresa lo prolongan más allá de lo normal, los conduce a causar accidentes de trabajo.

Debilidad muscular, imprecisión de movimientos, etc.- El hecho de que un trabajador carezca de la fuerza necesaria para sostener, impulsar o detener determinadas partes de las máquinas, frecuentemente produce también que se realicen actos inseguros, que los llevan a accidentes.

Temor.- Si bien la confianza excesiva, y aun la audacia, suelen ser causas principales de los accidentes, no es menos infrecuente, el hecho de que el miedo por los accidentes que haya visto producirse, debido a una instrucción inadecuada en que se enfatizó lo negativo, en vez de prevenir la ocurrencia de los accidentes, la favorezca. Se han dado casos en que, carteles de seguridad mal pensados, en lo que se enfatizaban y describían  con crudeza las lesiones producidas por los accidentes, en vez de evitarlos, los hayan causado.